Ahmad Abdul Haq

Kartu Skor Berimbang (bahasa Inggris: Balanced Scorecard, BSC) adalah suatu alat manajemen strategis yang menerjemahkan Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi ke dalam kerangka operasional. BSC merupakan alat yang dipakai dalam pengelolaan kinerja di Kementerian Keuangan.

Piramida Penyelarasan Strategi

Kerangka pikir penyelarasan perencanaan strategis dan eksekusi strategi berbasis BSC di Kementerian Keuangan secara umum dapat digambarkan dalam bagan berikut ini.

 

Urutan piramida di atas dapat dibaca sebagai berikut:

Visi » Misi » Tujuan » Sasaran Strategis » Indikator Kinerja Utama » Inisiatif Strategis » Nilai-nilai

Visi adalah suatu pernyataan tentang gambaran keadaan dan karakteristik yang ingin dicapai jauh di masa mendatang oleh suatu organisasi.

Misi adalah pernyataan tentang tujuan keberadaan dan upaya-upaya yang harus dilaksanakan oleh organisasi dalam mewujudkan visi.

Tujuan adalah kondisi kualitatif jangka panjang yang diinginkan sebagai tahapan dalam mewujudkan visi dan misi.

Sasaran Strategis (SS) adalah pernyataan mengenai apa yang harus dimiliki, dijalankan, dihasilkan, atau dicapai organisasi.

Indikator Kinerja Utama (IKU) adalah tolok ukur keberhasilan pencapaian SS.

Inisiatif Strategis (IS) adalah kegiatan yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU sehingga berimpikasi pada pencapaian SS.

Nilai-nilai adalah dasar dan pondasi bagi institusi Kementerian Keuangan, pimpinan, dan seluruh pegawainya dalam mengabdi, bekerja, dan bersikap.

Visi dan misi organisasi mengarahkan seluruh komponen organisasi agar memiliki gambaran/cita-cita yang sama. Hal tersebut mendasari pengambilan keputusan, perencanaan masa depan, pengkoordinasian pekerjaan-pekerjaan yang berbeda, serta mendorong inovasi ke depan. Selanjutnya, tujuan dirumuskan sebagai tahapan kualitatif untuk mewujudkan visi dan misi tersebut. Agar tujuan-tujuan tersebut lebih mudah dicapai, dirumuskan sasaran-sasaran yang mendeskripsikan kondisi spesifik dan terukur yang ingin diwujudkan pada periode tertentu.

Mengacu pada sasaran-sasaran tersebut, sasaran-sasaran strategis dirumuskan sebagai suatu prioritas yang ingin dimiliki, dijalankan dan dicapai organisasi pada periode tertentu. Untuk memastikan bahwa sasaran strategis tersebut dapat dicapai, maka perlu dilakukan manajemen atas resiko kegagalan pencapaian Sasaran Strategis (SS). Pencapaian SS tersebut diukur oleh IKU. Setiap IKU disertai dengan target yang menggambarkan kinerja yang harus dicapai. Untuk mencapai target IKU, dapat dilaksanakan kegiatan terobosan yang disebut Inisiatif Strategis (IS). Pada prinsipnya, perumusan dan pelaksanaan seluruh tahapan di atas senantiasa dilakukan dalam kerangka nilai-nilai Kementerian Keuangan.

BSC Kementerian Keuangan adalah suatu alat manajemen strategis yang menerjemahkan Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi, sebagaimana tertuang dalam Rencana Strategi (Renstra), ke dalam suatu Peta Strategi.

Pengelolaan kinerja berbasis BSC di Kementerian Keuangan dibagi ke dalam 6 level, yaitu:

1. Kemenkeu-Wide : level Kementerian (Komitmen Kinerja Menteri dan Kontrak Kinerja Wakil Menteri);
2. Kemenkeu-One : level Unit Eselon I (Kontrak Kinerja Pejabat Struktural Eselon I);
3. Kemenkeu-Two : level Unit Eselon II (Kontrak Kinerja Pejabat Struktural Eselon II);
4. Kemenkeu-Three : level Unit Eselon III (Kontrak Kinerja Pejabat Struktural Eselon III);
5. Kemenkeu-Four : level Unit Eselon IV (Kontrak Kinerja Pejabat Struktural Eselon IV); dan
6. Kemenkeu-Five : Kontrak Kinerja Staf Ahli Menteri, Tenaga Pengkaji, Pejabat Fungsional, level unit Eselon V dan Pelaksana.

Peta Strategi

Peta strategi digunakan untuk menjabarkan strategi secara visual, melalui sejumlah SS yang terangkai dalam hubungan sebab akibat, sehingga memudahkan dalam mengkomunikasikan strategi. Peta strategi menggambarkan cara pandang organisasi dari berbagai perspektif. Penyusunan peta strategi dimulai dari level Kementerian. Peta strategi pada level lebih rendah harus mengacu pada peta strategi level yang lebih tinggi.

Unit yang memiliki peta strategi adalah unit yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input/sumber daya, proses internal, dan output/outcome). Peta Strategi disusun pada level Kemenkeu-Wide, Kemenkeu-One, Kemenkeu-Two dan Kemenkeu-Three tertentu. Kemenkeu-Three dimaksud adalah:

1. Kantor Pelayanan Pajak (KPP);
2. Kantor Pelayanan dan Pengawasan Bea dan Cukai (KPPBC);
3. Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN);
4. Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang (KPKNL); dan
5. Unit Pelaksana Teknis (UPT) selevel Eselon III yang merupakan instansi vertikal, seperti:
   1. Pangkalan Sarana Operasi (Pangsarops);
   2. Balai Pengujian dan Identifikasi Barang (BPIB); dan
   3. Balai Diklat Keuangan (BDK).

Peta Strategi terdiri dari sejumlah SS yang dikelompokkan dalam berbagai perspektif. Perspektif adalah cara pandang yang digunakan dalam BSC untuk mengelola kinerja organisasi. Ada 4 perspektif dalam BSC Kemenkeu yaitu:

1. Perspektif Stakeholder
   Perspektif ini mencakup SS yang ingin diwujudkan organisasi untuk memenuhi harapan sehingga dinilai berhasil dari sudut pandang stakeholder. Stakeholder (pemangku kepentingan) adalah pihak internal maupun eksternal yang secara langsung atau tidak langsung memiliki kepentingan atas output atau outcome dari suatu organisasi, namun tidak menggunakan layanan organisasi secara langsung.
2. Perspektif Customer
   Perspektif ini mencakup SS yang ingin diwujudkan organisasi untuk memenuhi harapan customer dan/atau harapan organisasi terhadap customer. Customer (pengguna layanan) merupakan pihak luar yang terkait langsung dengan pelayanan suatu organisasi.
3. Perspektif Internal Process
   Perspektif ini mencakup SS yang ingin diwujudkan melalui rangkaian proses yang dikelola organisasi dalam memberikan layanan serta menciptakan nilai bagi stakeholder dan customer (value chain).
4. Perspektif Learning and Growth
   Perspektif ini mencakup SS yang berupa kondisi ideal atas sumber daya internal organisasi yang ingin diwujudkan atau yang seharusnya dimiliki oleh organisasi untuk menjalankan proses bisnis guna menghasilkan output atau outcome organisasi yang sesuai dengan harapan customer dan stakeholder.

Sasaran Strategis

Sasaran Strategis (SS) hanya disusun pada unit yang memiliki peta strategi. SS harus memenuhi ketentuan sebagai berikut:

1. Singkat dan jelas
   Pernyataan SS tidak berupa paragraf atau kalimat. Penjelasan terhadap uraian SS dapat dijelaskan dalam manual IKU. Pernyataan SS tidak memiliki pemahaman ganda dan selaras dengan deskripsi SS pada manual IKU.
2. Merefleksikan kondisi ideal dan realistis yang ingin dicapai
   Pernyataan SS menggambarkan kondisi seharusnya yang ingin dicapai sesuai potensi.
3. Dituliskan dalam bentuk pernyataan kondisional.
   Pernyataan SS bersifat kualitatif (bukan kuantitatif). Misalnya: Penerimaan pajak yang optimal (kualitatif), bukan jumlah penerimaan pajak (kuantitatif).

Untuk memberikan gambaran lengkap mengenai komponen Peta Strategi,berikut disajikan peta strategi Kemenkeu-Wide tahun 2013:

Indikator Kinerja Utama (IKU)

Prinsip IKU

Prinsip SMART-C

Indikator Kinerja Utama (IKU) menganut prinsip SMART-C yang merupakan singkatan dari specific, measurable, agreeable, realistic, time-bounded, dan continuously improved.

• Specific: mampu menyatakan sesuatu secara definitif (tidak normatif), tidak bermakna ganda, relevan dan khas/unik dalam menilai serta mendorong kinerja suatu unit/pegawai.
• Measurable: mampu diukur dengan jelas dan jelas cara pengukurannya. Pernyataan IKU seharusnya menunjukkan satuan pengukurannya.
• Agreeable: disepakati oleh pemilik IKU dan atasannya.
• Realistic: merupakan ukuran yang dapat dicapai dan memiliki target yang menantang.
• Time-bounded: memiliki batas waktu pencapaian.
• Continously Improved: kualitas dan target disesuaikan dengan perkembangan strategi organisasi dan selalu disempurnakan.

Suatu IKU dianggap telah memenuhi kriteria SMART-C berdasarkan kesepakatan antara pengelola kinerja organisasi, pemilik IKU dan atasan langsung pemilik IKU.

Prinsip Lainnya

Selain berprinsip SMART-C, IKU juga memiliki prinsip-prinsip sebagai berikut:

1. Mencerminkan tugas dan fungsi utama organisasi/pegawai.
2. Pemilihan IKU didasarkan pada prioritas dan fokus organisasi.
3. Unit pemilik peta strategi tidak diperbolehkan menggunakan hanya IKU activity untuk mengukur satu SS.
4. Unit pemilik peta strategi tidak diperbolehkan menggunakan lebih dari tiga IKU untuk mengukur pencapaian satu SS.
5. Satu IKU tidak diperbolehkan untuk mengukur lebih dari satu SS dalam satu Kontrak Kinerja.
6. IKU tidak diperkenankan memiliki level kualitas activity-low atau exact-high.
   Khusus untuk pemilik peta strategi, juga tidak diperkenankan memiliki IKU dengan kualitas activity-high karena mengindikasikan pemilihan IKU yang tidak tepat atau SS yang berkualitas rendah.
   Apabila hal tersebut terjadi, perlu dilakukan:
   1. penggantian dengan IKU lain; atau
   2. perbaikan kualitas SS baik definisi maupun ruang lingkup.

Jumlah Maksimal IKU

Jumlah IKU yang diperbolehkan pada satu kontrak kinerja paling banyak sebagaimana tabel berikut:

Ketentuan Jumlah Maksimal IKU dalam Kontrak Kinerja

Unit atau Pegawai	Jumlah IKU Maksimum
	Pemilik Peta Strategi	Pemilik Peta Strategi
Eselon I	25	10
Eselon II	20	10
Eselon III	20	10
Eselon IV	–	10
Pelaksana	–	10
Pejabat Fungsional	–	10

Sub-IKU

Dalam penyusunan IKU dimungkinkan adanya Subindikator Kinerja Utama (Sub-IKU). Sub-IKU merupakan himpunan dari indikator-indikator yang saling berhubungan dan secara akumulasi membentuk suatu IKU.

Kriteria penyusunan sub-IKU adalah sama dengan kriteria penyusunan IKU, namun:

1. Sub-IKU hanya diperbolehkan disusun pada level Kemenkeu-Wide dan Kemenkeu-One;
2. Sub-IKU harus dimuat dalam kontrak kinerja;
3. Jenis konsolidasi periode sub-IKU harus sama dengan jenis konsolidasi periode IKU.

Misalnya: IKU Kemenkeu-Wide pada tahun 2013 ”Jumlah Pendapatan Negara” merupakan himpunan dari sub-IKU:

1. Jumlah Penerimaan Pajak;
2. Jumlah Penerimaan Bea dan Cukai; dan
3. Jumlah Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP).

Kualitas IKU

Validitas IKU

Validitas IKU ditentukan berdasarkan level kedekatan (representasi) pengukuran IKU terhadap pencapaian SS. Pembagian level validitas IKU adalah sebagai berikut:

1. Exact: IKU yang mengukur secara langsung keberhasilan pencapaian SS. Pencapaian IKU (metode pengukurannya) telah merepresentasikan pencapaian SS secara keseluruhan dan umumnya mengukur output atau outcome pada suatu unit.
2. Proxy: IKU yang mengukur secara tidak langsung keberhasilan pencapaian SS. Pencapaian IKU (metode pengukurannya) hanya merepresentasikan sebagian pencapaian SS dan umumnya IKU hanya mengukur proses yang dilakukan oleh suatu unit.
3. Activity: IKU yang pada umumnya mengukur input dari kegiatan pada suatu unit yang masih jauh keterkaitannya dengan keberhasilan pencapaian SS.

Penentuan final atas validitas suatu IKU ditetapkan berdasarkan penilaian objektif dari pengelola kinerja organisasi secara berjenjang.

Kendali IKU

Tingkat kendali atas IKU ditentukan berdasarkan kemampuan suatu unit/pegawai dalam mengontrol/mengelola pencapaian target IKU:

1. High: Pencapaian target IKU dipengaruhi secara dominan oleh pemilik IKU.
2. Moderate: Pencapaian target IKU dipengaruhi secara berimbang oleh pemilik IKU dan pihak selain pemilik IKU.
3. Low: Pencapaian target dipengaruhi secara dominan oleh pihak selain pemilik IKU.

Penentuan final atas tingkat kendali IKU ditetapkan berdasarkan penilaian objektif dari pengelola kinerja organisasi secara berjenjang.

Contoh penentuan kualitas IKU (validitas dan kendali IKU):
Salah satu tugas dan fungsi Kantor Pelayanan ABC di lingkungan Kemenkeu adalah memberikan pelayanan langsung kepada masyarakat.

SS yang dibuat adalah “Kepuasan pengguna layanan yang tinggi”.

IKU yang bisa dirumuskan untuk mengukur pencapaian SS tersebut adalah:

1. Indeks kepuasan pengguna layanan (exact-moderate)
   Validitas exact karena IKU ini dapat menggambarkan tingkat kepuasan apabila survei dilakukan dengan metodologi yang tepat untuk merepresentasikan kepuasan pengguna layanan.
   Tingkat kendali moderate karena pencapaian IKU ini dipengaruhi oleh kualitas pemberian layanan kepada customer dan persepsi customer atas layanan yang diberikan.
2. (2) Jumlah komplain pengguna layanan (proxy-moderate)
   Validitas proxy karena dianggap tidak semua pengguna layanan mau menyatakan komplainnya kepada kantor pelayanan dan tidak semua aspek pelayanan dapat terwakili kualitasnya hanya dari komplain.
   Tingkat kendali moderate karena komplain merupakan interaksi yang bersifat langsung kepada petugas. Pada satu sisi, kantor dapat mempengaruhi atau meminimalkan munculnya komplain dari pelanggan dengan pelayanan yang baik. Sedangkan pada sisi yang lain, pengguna layanan juga memiliki pengaruh untuk menyampaikan komplainnya.
3. Rata-rata waktu penyelesaian layanan (activity-high)
   Validitas activity karena IKU hanya bersifat kegiatan atau input. Apabila layanan diselesaikan, belum tentu pengguna layanan puas.
   Tingkat kendali high, karena layanan selesai atau tidak selesai sangat dominan dipengaruhi oleh tindakan dari petugas.

Target IKU

Target IKU adalah standar minimal pencapaian kinerja berbasis BSC yang ditetapkan untuk periode tertentu. Penetapan target IKU merupakan kesepakatan antara atasan dan bawahan serta mempertimbangkan usulan pengelola kinerja organisasi. Ketentuan penetapan target IKU sebagai berikut:

1. ukuran kuantitatif. Apabila target IKU bersifat kualitatif, maka harus dikuantitatifkan;
2. Penentuan besaran target didasarkan:
   1. peraturan perundang-undangan, peraturan lainnya atau kebijakan menteri yang berlaku;
   2. keinginan stakeholder.
   3. realisasi tahun lalu; dan
   4. potensi dan proyeksi atas kondisi internal dan eksternal organisasi.
3. Target harus menantang namun dapat dicapai serta diupayakan terus meningkat.
   Setiap target IKU tahunan harus diuraikan menjadi target bulanan/triwulanan (trajectory) sesuai periode pelaporan serta jenis konsolidasi periode IKU tersebut.
   Contoh trajectory target IKU yang dilaporkan tiap triwulanan dengan jenis konsolidasi periode Take Last Known.

   IKU	Target
   	Q1	Q2	s.d. Q2	Q3	s.d. Q3	Q4	Y
   Persentase penyusunan/penyempurnaan peraturan	20% (5 PMK)	40% (10 PMK)	40% (10 PMK)	80% (20 PMK)	80% (20 PMK)	100% (25 PMK)	100% (25 PMK)

Manual IKU

Setiap IKU yang telah ditetapkan harus dilengkapi dengan Manual IKU. Format manual IKU adalah sebagaimana pada Anak Lampiran I Keputusan Menteri Keuangan Nomor 467/KMK.01/2014 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan. Pedoman pengisian manual IKU dapat dilihat pada Anak Lampiran II Keputusan Menteri Keuangan Nomor 467/KMK.01/2014.

Jenis Konsolidasi Periode

Jenis konsolidasi periode menunjukkan pola akumulasi perhitungan target atau realisasi IKU secara periodik, terdiri atas sum, take last known, dan average.

Pengertian dan contoh jenis konsolidasi periode adalah sebagaimana tabel berikut:

Jenis	Definisi	Q1 (1)	Q2 (2)	s.d. Q2 (3)	Q3 (4)	s.d. Q3 (5)	Q4 (6)	Y (7)
Sum	Penjumlahan angka target atau realisasi per periode laporan	(1)	(2)	(1) + (2)	(4)	(3) + (4)	(6)	(5) + (6)
Contoh IKU: Jumlah pendapatan bea dan cukai		20 T	30 T	50 T	40 T	90 T	10 T	100 T
Take Last Known	Angka target atau realisasi yang digunakan adalah angka periode terakhir	(1)	(2)	(2)	(4)	(4)	(6)	(6)
Contoh IKU: Persentase penyerapan belanja negara dalam DIPA K/L		15%	40%	40%	60%	60%	90%	90%
Average	Rata-rata dari penjumlahan angka target atau realisasi per periode pelaporan	(1)	(2)	[(1) + (2)] / 2	(4)	[(1) + (2) + (3)] / 3	(6)	[(1) + (2) + (3) + (4)] / 4
Contoh IKU: Indeks efektivitas edukasi dan komunikasi		80	70	75	75	75	70	73,75

Jenis Konsolidasi Lokasi

Mekanisme konsolidasi target atau realisasi IKU cascading ke level di atasnya. Parameter ini diisi hanya pada IKU hasil cascading dengan metode indirect. Jenis-jenis konsolidasi adalah:

1. Sum: Penjumlahan target atau realisasi IKU cascading indirect dua unit/pegawai atau lebih yang selevel sebagai target/realisasi unit/pegawai di atasnya.
2. Average: Rata-rata target atau realisasi IKU cascading indirect dua unit/pegawai atau lebih yang selevel sebagai target/ realisasi unit/pegawai di atasnya.
3. Raw Data: Penjumlahan raw data target atau realisasi IKU cascading indirect dua unit/pegawai atau lebih yang selevel sebagai target/realisasi unit/pegawai di atasnya.

Contoh konsolidasi lokasi dengan metode sum:
IKU Kemenkeu-Two “Jumlah pegawai yang memiliki latar belakang pendidikan S3” dengan target 100 orang. IKU ini di-cascade ke 4 unit/pegawai Eselon III dengan nama IKU yang sama dengan rincian target:

Konsolidasi data target/realisasi pada unit/pegawai Eselon II merupakan penjumlahan dari data target dan capaian keempat unit/pegawai di bawahnya. Karena itu, jenis konsolidasi pada level Kemenkeu-Three adalah sum.

Contoh konsolidasi lokasi dengan metode average:
IKU Kemenkeu-Two “Indeks kepuasan stakeholder” dengan target 88. Unit ini memiliki 3 fungsi layanan utama yang diturunkan pada 3 unit Eselon III di bawahnya, menjadi:

Konsolidasi data target/realisasi pada Unit Eselon II merupakan rata-rata dari data target dan capaian ketiga unit di bawahnya. Maka, jenis konsolidasi pada level Kemenkeu-Three adalah average.

Contoh konsolidasi lokasi dengan metode raw data:
IKU Kemenkeu-Two “Persentase penyerapan DIPA” dengan target 100% atau Rp 1 Miliar. IKU ini di-cascade ke 3 unit Eselon III di bawahnya dengan nama IKU yang sama. Rincian target pada 3 unit tersebut adalah:

Konsolidasi data target/realisasi pada Unit Eselon II merupakan penjumlahan dari data target/realisasi atas raw data ketiga unit di bawahnya. Maka, jenis konsolidasi pada level Kemenkeu-Three adalah raw data.

Misalnya:

Unit	Target	Realisasi	Persentase Realisasi
A	100% (200 Jt)	200 Jt	200 Jt / 200 Jt = 100%
B	100% (400 Jt)	200 Jt	200 Jt / 400 Jt = 50%
C	100% (400 Jt)	200 Jt	200 Jt / 400 Jt = 50%
Pusat	100% (200 Jt + 400 Jt + 400 Jt = 1 M)	200 Jt + 200 Jt + 200 Jt = 600 Jt	600 Jt / 1 M = 60%

Polarisasi Data

Menunjukkan ekspektasi (harapan) arah nilai aktual/realisasi dari IKU dibandingkan relatif terhadap nilai target.

Maximize: Semakin tinggi nilai aktual/realisasi IKU terhadap target, semakin baik capaian kinerjanya. Contoh: Jumlah pendapatan negara.

Minimize: Semakin rendah nilai aktual/realisasi IKU terhadap target, semakin baik capaian kinerjanya. Contoh: Persentase wajib pajak yang komplain.

Stabilize: Capaian kinerja dianggap semakin baik apabila nilai aktual/realisasi IKU mendekati target dalam suatu rentang tertentu. Contoh: Jumlah Idle Cash.

Inisiatif strategis

Inisiatif Strategis berbeda dengan rencana tindakan (action plan). Perbedaan utamanya adalah bahwa inisiatif strategis bersifat preventif sedangkan action plan bersifat korektif. Inisiatif strategis umumnya disusun pada awal tahun untuk mencapai target IKU pada sasaran strategis yang memerlukan suatu terobosan atau tidak dapat dicapai dengan kegiatan rutin, sedangkan action plan disusun apabila terdapat indikasi atau kondisi di mana target IKU tidak tercapai pada periode pantauan sepanjang tahun berjalan.

Kriteria Penyusunan Inisiatif Strategis

Kriteria penyusunan Inisiatif Strategis adalah sebagai berikut:

1. Memiliki relevansi terhadap pencapaian target IKU;
2. Mempersempit gap pencapaian target IKU yang telah ditetapkan;
3. Disusun pada unit yang memiliki peta strategi dan berada pada internal process perspective dan learning and growth perspective;
4. Menghasilkan output/outcome;
5. Memiliki periode waktu penyelesaian;
6. Memiliki penanggung jawab utama (koordinator);
7. Dalam satu SS hanya diperbolehkan paling banyak dua IS.

Penyusunan Inisiatif Strategis

Prioritas memilih IS dapat menggunakan kuadran yang mengkombinasikan impact dan effort. Prioritas pertama adalah yang memiliki impact tinggi namun dapat dicapai dengan effort terendah.

Di bawah ini merupakan acuan prioritas pemilihan IS dan contoh IS.

Referensi

• Keputusan Menteri Keuangan Nomor 467/KMK.01/2014 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan